10 de mayo de 2009

El riesgo de lo altamente improbable – El cisne negro

Mario me regaló hace tres meses El Cisne Negro de Nassim Nicholas Taleb. Debo reconocer que no he sacado mucho tiempo para leerlo, y de momento voy por el tercer capítulo. En cualquier caso, hay reflexiones que me parecen interesantes y que me gustaría compartir aquí, antes de hacer un nuevo post con otras conclusiones que saque del libro.

El autor entre otras cosas explica que la lógica del Cisne Negro hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos. Por ejemplo, dice que si el atentado de las torres gemelas hubiera sido razonablemente concebible el día 10 de septiembre en teoría no se hubiera producido. Sin embargo, si una persona hubiera avisado el día anterior que éste hecho, seguramente le habrían tachado de loco y no se hubiera hecho nada. Algo parecido sucedió hace unas semanas en Italia cuando un profesor predijo que se iba a producir un terremoto y nadie le creyó, y sin embargo al de unos días efectivamente se produjo.

Otra de las cosas que comenta el autor hace referencia a cómo el Líbano fue una tierra de paz dentro de oriente próximo durante cientos de años, y que cuando empezó la guerra del Líbano, todo el mundo pensó que sería cuestión de días el que acabase y, sin embargo duró 17 años. Algo similar pasó en España en el 36, en Cuba en el año 1960…

Esto es aplicable a día de hoy. Nuestros políticos aventuraban el año pasado que no habría crisis financiera en España, posteriormente dijeron que la habría pero finalizaría en 2009, ahora dicen que en 2011, pero realmente nadie sabe cuándo puede acabar. Hay una frase que me gusta mucho, creo que es de Galbraith, que dice que hay dos tipos de economistas, aquellos que no saben predecir el futuro, y aquellos que no saben que no saben predecir el futuro. Dado que es más lo que no conocemos que lo que conocemos, es seguro que a la hora de predecir el futuro nos equivoquemos.

Si esto es así, ¿para qué preocuparme de gestionar mis riesgos? ¿para qué he hablado en post anteriores de riesgo de crédito, mercado, operacional…? Efectivamente, es más lo que no sabemos, que lo que sabemos, y existirán acontecimientos que nos obliguen a cambiar completamente nuestro negocio, sin embargo, el tomar las decisiones meditadamente, considerando los riesgos previsibles que podemos llegar a asumir nos ayudarán a dos cosas: que sepamos reaccionar mejor cuando suceda algo excepcional, y que mientras no suceda eso excepcional no tengamos sorpresas por cosas que podíamos haber previsto.

En definitiva, la gestión del riesgo es necesaria en cualquier negocio, pero eso no implica que no estemos asumiendo riesgos porque como dije en mi primer post “que toda la vida es riesgo, y los riesgos, riesgos son”.

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2 de mayo de 2009

Riesgo de concentración - ¿qué pasa con mis ventas si en mi barrio crece mucho la tasa de paro?

Posibilidad de que nuestra carnicería incurra en pérdidas de valor como consecuencia de que nuestra inversión está centrada en un sector, área geográfica, o clientes concretos que nos suponga una excesiva dependencia.

Este riesgo tiene que ver con el dicho “no poner todos los huevos en la misma cesta” porque si se cae la cesta y se rompe, evidentemente nos quedamos sin huevos. Este riesgo se da en todas las áreas de la empresa y su gestión, aunque a primera vista podría parecer sencilla, es muy difícil de realizar. Pongamos ejemplos de riesgo de concentración en nuestra carnicería:
  1. Tenemos una carnicería en un barrio que ha crecido mucho gracias a la construcción, y el negocio va viento en popa. De repente, estalla la crisis y nos encontramos que la tasa de paro en nuestro barrio se dispara hasta el 30% y la gente deja de comprar en la carnicería, o cambia sus preferencias de compra hacia productos más baratos, o comercios más asequibles. Esto es un riesgo de concentración geográfica.
  2. Nuestro principal cliente es un restaurante que supone el 50% de nuestra facturación. En este caso tenemos concentración en clientes.
  3. Toda la carne que vendemos en la carnicería se la compramos a un proveedor que nos da un excelente servicio, pero que debido a la crisis se ha visto obligado a cerrar. Riesgo de concentración de proveedores.
  4. Hay muchos ejemplos más, riesgo de concentración en inversiones (invierto todo mi dinero en un negocio), sectores industriales (sólo invierto mi dinero en promotores inmobiliarios), recursos humanos (determinadas personas de mi organización son claves y la falta de alguno de ellos puede poner en peligro mi empresa)…

Gestionar este riesgo es complejo, porque podemos estar concentrados en muchos aspectos del negocio, y en ocasiones no es fácil cambiarlo (por ejemplo, las cajas en los últimos años han concentrado gran parte de su negocio en el sector de promoción inmobiliaria, y es complicado de la noche a la mañana salir del negocio, lo mismo que si el 100% de tus ventas son al sector de automoción comenzar a vender tu producto a otros sectores es complejo).

Para gestionar el riesgo deberemos valorarlo y tomar la decisión de asumirlo, externalizarlo o mitigarlo.
  1. Mitigarlo: reducir la concentración, buscar nuevos clientes, dirigirnos a nuevos mercados, nuevos sectores, nuevas inversiones…
  2. Externalizarlo: este es un riesgo que es difícil de externalizar, ya que forma parte de nuestro propio negocio. Si estamos muy concentrados en una inversión en un sector podemos comprar, por ejemplo, un seguro que en caso de que quiebre una empresa del sector recibas un dinero a cambio, pero no es algo sencillo, y no implica que reduzcas el riesgo.
  3. Asumirlo: Como siempre es posible asumirlo, pero desde el conocimiento y tratando de tomar decisiones que te permitan salir del negocio a tiempo en el caso en que veas que la concentración pueda poner en riesgo a la empresa.

En el caso de las Entidades Financieras, el Banco de España tiene articulada una normativa que impide a las Entidades prestar más de un 20% de sus recursos propios a un único grupo, o que los “n” mayores riesgos supongan más del 800% de sus recursos propios. Esta normativa pretende evitar que las entidades tengan una alta concentración individual en clientes que haga que la quiebra de un cliente, conlleve la quiebra de la Entidad Financiera. Lamentablemente, la normativa no contemplaba directamente (aunque desde 2008 sí indirectamente) penalizaciones para las entidades muy concentradas en determinados sectores (por ejemplo los promotores inmobiliarios) y esta concentración sectorial es la que supondrá, entre otros motivos, el que algunas entidades financieras tengan problemas importantes de solvencia.

Por tanto, en el camino hacia la independencia financiera es importante que los ingresos pasivos que aspiramos a obtener provengan en la medida de lo posible de diferentes sectores, regiones y/o países… para que se nos pueda romper un huevo, pero no la cesta entera.

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